供电调查报告（精选3篇）
供电调查报告 篇1
一、访谈记录
1、问：请问贵公司薪酬管理的核心理念是什么?
答：为实现集团“新百亿”的战略目标，必须构建可持续发展的内在动力和人才保障，根据集团“十大关键管理”中的“总控授权管理”精神，在“总控授权、授而不乱”的总要求指引下，制定了天津立白日化有限公司有限公司薪酬管理机制。通过这套薪酬管理机制，旨在让员工能够树立正确的、与集团理念一致的薪酬价值观，激发激活员工的工作潜能和工作积极性，以吸引人才、留住人才、稳定人才、激发人才、用好人才，并帮助人才创造价值、实现自我，成就人生。
本薪酬管理机制从以下三个角度全面审视和实施管理：
一是“内部公平性”，确立基于岗位价值的付薪理念、基于业绩表现的价值分配导向和基于个人能力的薪酬分配结果，鼓励员工通过提高工作绩效、专业技能实现个人收入水平的增长，打破“干好干不好一个样”的现状。
二是“外部竞争性”，通过与外部市场进行薪酬水平对标，结合外部经济环境因素，动态调整集团的薪酬体系，持续保持集团的外部竞争性和人才吸引力。
三是“平衡全面性”，通过规范的薪酬管理机制、规则、标准、流程、工具、方法等，“开前门”而“关后门”，使员工的定薪、调薪做到“有据可依”，公平透明，清晰明了，实现平衡全面性，规避不合理的薪资调整，改变无机制、无规则、无标准的局面，使人工成本实现合理投入和有质量的产出。
2、问：请问贵公司薪酬管理机制的主要内容都有哪些?
答：我们的薪酬管理机制主要内容有薪酬管理职责、薪酬预算总控管理、薪酬体系设计及管理、员工薪酬结构管理、员工定薪管理、员工调薪管理、薪酬管理纪律等内容，公司实行以“3P”理论为核心的付薪理念，“3P”是指岗位(Position)、能力(Person)、绩效(Performance)。
“3P” 理论是目前在薪酬管理领域认可度最高和在外部标杆企业中应用最为广泛的一种薪酬分配方法，强调以“岗位价值”作为付薪基础，以“业绩表现”为付薪依据，而不是以“职务等级”或“任职时间长短”来付薪，是实施薪酬科学管理的重要依据之一。同时，在保证企业可持续发展及保证全体员工合理利益的前提下，将薪酬资源向高绩效、高价值、高潜力的员工倾斜。
3、问：年度薪酬预算的原则和方法是什么?
答：年度薪酬预算制定的原则有薪酬预算要基于扁平化评估结果、加薪资源预算遵循“松紧调节”、空编招聘人员薪酬预算专岗专用、部门组织架构或职能变化需重新核定预算;年度薪酬预算的方法是先评估影响年度薪酬预算的因素，计算的公式是年度薪酬预算=①现有在职人员本年度基本发薪总额+②地方最低工资调整总额+③编制总控下空编人员本年度预期薪酬总额+④现有在职人员本年度加薪总额。
4、问：薪酬体系设计的主要思路是什么?
答：在薪酬体系建设中，怡安翰威特根据其过往的成功经验，综合考虑公司薪酬管理的实际情况、以及公司的绩效文化和绩效导向，为公司设计出“宽级式”薪酬体系。
这是介于薪点制薪酬和宽带薪酬之间的一种薪酬体系，它将经过职位匹配评估后的所有岗位，分类归并到不同的等级范围内，每个等级划定相同的薪酬区间，形成一条随着等级增加而逐渐上升的薪酬增长曲线。相比薪点制薪酬和宽带薪酬来说，宽级式薪酬对于强调与市场接轨、付薪时注重员工能力和绩效的企业来说，具有更好的适应性。
5、问：请问贵公司薪酬机制的主要亮点是什么?
答：年度薪酬费用提前进行科学预算，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理公司和最大程度地实现战略目标;薪酬体系设计专业化，“宽级式”薪酬体系能够引导员工自我提高，有利于工作绩效的促进;加薪管理类型多样化，在年度薪酬总控预算范围内，使用方向是“限高”、“扩中”、“提低”，在员工绩效符合公司要求的前提下，着重倾向于薪酬水平较低、绩效优秀的基层员工、保证业务正常开展的普通基层员工、优秀的校招大学生员工。
二、问题及分析
民营企业是我国国民经济结构中的一支重要力量，经过20多年的发展，已取得了巨大的成就。但不可否认的是，在薪酬管理方面,还存在着许多不规范与不科学之处，正阻碍着其发展壮大。此次调查发现的问题有以下几个方面：
1、薪酬机制缺乏战略层面的分析和思考
在进行薪酬设计时，忽略了薪酬创新的目的是帮助公司实现战略目标。因此，公司在进行薪酬具体设计以前，有必要从战略层面进行分析和思考，这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬体系适合本公司。
2、薪酬区间设置不明确
公司的“宽级式”薪酬区间仅涉及到概念及应用，还应考虑工资等级的划分、工资宽带的定价和员工工资的定位。工资等级的划分实际上是指工资宽带数量的确定;工资宽带的定价应参照市场工资水平和工资变动区间，对同一工资宽带之中的不同职能或岗位中的工资分别进行定价;员工工资的定位是指将员工放入工资宽带中的特定位置的工作，以实现将“宽级式”工资与员工的能力和绩效表现紧密结合。
3、薪酬机制不适用于一线员工
天津立白作为生产制造型的企业，一线员工的占比较大，但是一线员工流动大，工作内容单一，平均在职时间短，且入职门槛很低，很难评估其综合能力和绩效表现，因此不太适用本薪酬机制的管理和“宽级式”薪酬的运用。
可为一线员工增设计件工资制或组合工资制，计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先设定的计件单价支付劳动报酬;组合工资制是通过底薪加计件工资支付劳动报酬，底薪可作为考核员工出勤或绩效的工资基数。
三、建议与思考
1、转变观念，建立以人为本的'薪酬管理制度
薪酬管理是人力资源管理的一部分，把人看作一种使组织在竞争中求发展，并始终要坚持以充满活力和生机的特殊的资源来对待，进行培育挖掘和管理。中小民营企业要想真正留住人才，必须突破传统观念，建立以人为本的薪酬管理理念和体系。以人为本的薪酬管理制度，关键是要了解员工的不同需求，如有的员工看重奖金，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升渠道、人格尊重、职业生涯设计等。管理者想要激励员工工作热情最大化，就必须本着人本主义的理念，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。
2、确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策
公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。对通过努力工作获得薪酬的员工而言，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信付出的劳作与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，不同的工作岗位、不同的工作能力给企业带来的效益是有差异的，可以赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员以及对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力，而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可以将其薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业整体薪酬成本。
3、实行公开透明的薪酬支付制度
保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发保而不密,流言四起的情况。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等,从而减少员工不必要的猜测，让员工体会到公平,保证工作热情。
4、引入监督机制，确保薪酬制度的有效实施
薪酬制度本身是机械的，关键在于通过管理人员的认真实施和监管人员的有效监督来赋予其意义和效用。因此，薪酬方案确定后，设计与其配套的实施措施和引入监督机制显得异常重要，只有实施和监督同时做好，才能提高企业薪酬管理方案的执行力，切实发挥薪酬的激励作用。
随着经济的发展，薪酬问题变得越来越敏感而又难以管理，企业必须根据自身的特点，针对不同岗位的员工采取不同的薪酬管理方法，尽可能的满足每个员工最迫切的需求，提高他们工作的热晴，创造出更大的企业价值。人力资源成为企业的重要资源，员工的薪酬管理始终是核心环节之一，也是企业管理的重要内容，薪酬管理的直接目标是提高员工的满意度，吸引并挽留优秀员工。
供电调查报告 篇2
在营销工作中，公用变压器台区管理员长期以来身兼多职，单兵作战，顾此失彼，工作随意性大，已成为影响企业形象和经济效益重要症结。
如何破解这一难题，搞好优质服务，提高企业经济效益？长沙城南供电局营销班组改革实践，为我们提供了一个样本。
从20xx年开始，该局就酝酿营销班组改革。时机成熟后，该局于20xx年制订了实施方案，同年年底启动营销班组改革，推动了营销管理方式根本转变，提高了服务质量和企业经济效益。
城南局这场改革，其主要内容、具体特点和实际效果究竟有哪些？3月上旬，笔者对此进行了调查。
体制机制：“三个集中”、“四个监督”
根据公变台区班所承担任务特点，过去每个台区管理员既要抄表、催费，又要负责线损、用电稽查等多项工作，因精力有限，在抄表过程中为赶进度，存在估抄、漏抄、错抄现象。当客户来办理某些业务（如拆表销户）时，涉及班组多，时间上又不能满足要求，他们便不知从何着手，只好楼上楼下跑、一个班一个班地问。有台区员已外出工作见不到人，有则“踢皮球”，客户意见很大，直接找局领导，影响了正常工作。由于抄表到位率和正确率低，加之受利益驱动，反窃查违难度大，虚增售电量或截留电度，人为调整线损，致使线损不真实且居高不下。每项工作都是“单打鼓、独划船”，失去有效监管。
再不能让这些现象继续下去了！城南局局长钟建平在该局办公会上说：“供电局是公益性、服务性企业，服务是市场，服务是品牌，服务是效益，必须秉持‘客户满意为大，客户满意为重，客户满意为先’理念，把优质服务作为一切工作出发点和落脚点，下决心、花力气，切实把优质服务工作做好，以获得好经济效益和社会效益。”
针对存在问题，该局根据上级关于集约化发展、精益化管理要求，经过慎重研究，决定按优质服务需要，分专业设置班组，做到“三个集中”——人员按分工集中、力量向重点集中、投诉都统一集中，实现由块块大包大揽向单一专业、分散粗放向集中精益化管理方式根本转变。
按照“三个集中”定位，该局撤销原有台区班，成立了客户接待班、抄表班、催费班、线损班。根据工作量测算出每班人数：客户接待班7人、抄表班15人、催费班27人、线损班12人。员工实行双向选择、竞聘上岗，实现了人力资源优化配置。“之所以要成立客户接待班，是确保客户投诉有人管理，有人服务。”钟建平道出了局领导班子想法。
该局出台相关配套文件，明确了各班职责：客户接待班应严格执行《城南供电局“首问责任制”实施规定》，全面负责客户接待，受理用电咨询和投诉，传达至相关责任班组，限时办结，直至问题处理完毕，统一回复客户。
抄表班负责抄表，抄表率、准确率必须100％；对新上或变更客户数据参数在集抄系统中档案实时同步更新，确保与SG186营销业务应用系统数据一致。对集抄系统中各种数据进行巡查，做好日巡查记录，发现异常及时核查落实并上报相关专责处理，确保表计、通讯设备和集抄系统正常运行。
催费班负责公变台区客户电费回收，定期与客户核对电费账务，发现客户电价执行差错、电量电费差错、抄表差错等，在SG186营销系统中进行电费退补，及时纠错，维护客户利益。为进一步规范电费回收工作，激励电费回收员工发扬“三千精神”，不断加强与客户沟通，构建和谐供用电关系，该局率先推出“零停电催费方式”，对未采取停电措施进行催费而月末个人累计电费回收率达100％给予重奖。
线损班负责公变台区现场巡视和反窃查违工作，通过集抄系统对台区线损进行日、月分析统计，发现异常及时核查落实并处理，严格执行《关于对违章用电处罚相关单据和封铅管理办法》。
对4个班实行分层管理，营销总负责人直管客户接待班，营销专责直管催费班，台区管理专责直管抄表班、线损班。
“要使职责真正落到实处，且始终如一，必须建立长效监督机制。本着‘全面监督、突出重点’原则，我局坚持‘四个监督’，监督重点是容易发生问题环节。”城南局副局长周卓敏说。在该局，催费班、线损班对抄表班抄表质量进行监督，发现估抄、漏抄、错抄现象，经查实纳入绩效考核，所扣款作为查出人员奖金；客户接待班对整个营销工作流程和管理闭环监督，根据客户接待班归纳问题及时调整流程，不断完善制度，堵塞管理环节中漏洞；管理层和稽查班则每月对各班任务完成情况进行监督考核。这样一来，该局形成了一个监督体系，实现了监督工作全覆盖，各班相互监督，相互把关，相互激励，自加压力，有力地促进了各项工作。
实际效果：服务提升、效益增加
实践证明，城南局营销班组改革后，服务水平大大提升，经济效益明显增加。
观念转变，心贴客户。在营销班组改革中，通过“洗头”、“换脑”，员工观念发生了根本性变化，做到在客户“怨”上改作风，在客户“急”上下功夫，在客户“盼”上转思路。客户接待班做到了客户咨询投诉由该班一门受理，真正实现了“内转外不转”，化解了供用电之间矛盾，受到客户一致好评。今年2月2日，80多岁赵正秋老人找到城南局，客户接待班工作人员满腔热情地接待了他。当得知老人家里停电后，工作人员一边劝他不要着急，一边派人前去检查，发现是保险丝烧断了，随即更换了保险丝，恢复了供电。第二天，老人再次来到客户接待班，他们以为老人家用电又遇到了什么问题，老人却激动地表示，他是特意来感谢。优质服务赢得了客户心，每到交纳电费日子，前来客户服务中心交纳电费人络绎不绝，确保了电费及时回收。“事实上，优质服务工作做好了，很多
问题就迎刃而解。”该局一位负责人深有体会地说。
随着员工思想观念转变，加之环环相扣严格监督，员工“干实事、求实效”氛围越来越浓。往年，该局每年收电费最棘手时候是过完春节后，因为一些单位要过完元宵节才上班，使得供电企业当月有效收费工作日不多。在时间短、任务重情况下，由于催费人员不畏困难，发奋努力，今年春节以后，该局电费回收率同比上升13.82个百分点。
资源得到了整合。过去，在很多情况下，查处窃电和违章用电往往是台区员单打独斗、各自为战，加之有员工业务不熟悉，难以收到好效果。分专业成立班组后，该局形成了合力，情况大不一样。有一次，线损班在分析公变台区线损时，发现黎家坡一台区电量不正常，于是主动组织力量突击检查，逐段反复检测，终于发现一住户采取非常隐蔽手段窃电。他们按有关规定追补了电费及违约金。数据显示，城南局公变台区线损已下降到6％，获得了好经济效益。
堵塞了管理漏洞。改革前，一方面很多事情台区员一个人说了算，另一方面每人都能领取电表铅封，让思想动机不纯人有机可乘，给企业带来了损失。改革后，该局强化了管理，每项工作都实现了闭环，每个环节都有人监督，规范和约束了员工行为，有效扼制了不良现象发生。如台区员遇到很多事情都必须经过几个人才能决定，电表铅封规定只有线损班才能领取，不论是用或未用都必须做好记录，且与现场保持一致，堵塞了管理上漏洞。“避免员工犯错误，是对我们最大关爱。”员工陶佑林深有感触地说。
员工业务技能素质大幅提高。以前为适应工作需要，组织培训时，员工们与之相关业务和技能样样都得学，结果门门都是“半瓶醋”。按专业分班后，干什么培训什么，缺什么补什么，针对性很强，每一点都讲深讲透，员工业务素质和技能水平大幅度提升。
减轻了劳动强度。过去公变台区管理员由于担负工作多，从早忙到晚，双休日和节假日都得加班加点，还常常处于被动。现在加班少了，效果却比以往好多了。
城南局营销班组改革从实际出发，措施有力，成效明显。下一步，该局还将根据各专业、各岗位需要，进一步加大培训力度，提高员工综合素质，以完全适应工作需要。通过客户接待班发现服务中存在问题，进一步调整工作流程，更好地方便客户；了解客户需求，创新服务方式，拓展服务内容，提供多样化、个性化服务，满足各类客户对服务需求，增供扩销；完善并严格执行制度，让管理没有死角；用企业文化引导员工在发展改革中转变思想观念，更好地为企业发展做贡献。
供电调查报告 篇3
在营销工作中，公用变压器台区管理员长期以来身兼多职，单兵作战，顾此失彼，工作随意性大，已成为影响企业形象和经济效益的重要症结。
如何破解这一难题，搞好优质服务，提高企业的经济效益？长沙城南供电局营销班组改革实践，为我们提供了一个样本。
从20xx年开始，该局就酝酿营销班组改革。时机成熟后，该局于20xx年制订了实施方案，同年年底启动营销班组改革，推动了营销管理方式的根本转变，提高了服务质量和企业经济效益。
城南局这场改革，其主要内容、具体特点和实际效果究竟有哪些？3月上旬，笔者对此进行了调查。
体制机制：“三个集中”、“四个监督”
根据公变台区班所承担的任务特点，过去每个台区管理员既要抄表、催费，又要负责线损、用电稽查等多项工作，因精力有限，在抄表过程中为赶进度，存在估抄、漏抄、错抄的现象。当客户来办理某些业务（如拆表销户）时，涉及的班组多，时间上又不能满足要求，他们便不知从何着手，只好楼上楼下跑、一个班一个班地问。有的台区员已外出工作见不到人，有的则“踢皮球”，客户意见很大，直接找局领导，影响了正常的工作。由于抄表到位率和正确率低，加之受利益驱动，反窃查违难度大，虚增售电量或截留电度，人为调整线损，致使线损不真实且居高不下。每项工作都是“单打鼓、独划船”，失去有效的监管。
再不能让这些现象继续下去了！城南局局长钟建平在该局办公会上说：“供电局是公益性、服务性企业，服务是市场，服务是品牌，服务是效益，必须秉持‘客户满意为大，客户满意为重，客户满意为先’的理念，把优质服务作为一切工作的.出发点和落脚点，下决心、花力气，切实把优质服务工作做好，以获得好的经济效益和社会效益。”
针对存在的问题，该局根据上级关于集约化发展、精益化管理的要求，经过慎重研究，决定按优质服务的需要，分专业设置班组，做到“三个集中”——人员按分工集中、力量向重点集中、投诉都统一集中，实现由块块大包大揽向单一专业、分散粗放向集中精益化管理方式的根本转变。
该局出台相关配套文件，明确了各班职责：客户接待班应严格执行《城南供电局“首问责任制”实施规定》，全面负责客户接待，受理用电咨询和投诉，传达至相关责任班组，限时办结，直至问题处理完毕，统一回复客户。
抄表班负责抄表，抄表率、准确率必须100％；对新上或变更客户的数据参数在集抄系统中的档案实时同步更新，确保与sg186营销业务应用系统数据一致。对集抄系统中各种数据进行巡查，做好日巡查记录，发现异常及时核查落实并上报相关专责处理，确保表计、通讯设备和集抄系统的正常运行。
催费班负责公变台区客户的电费回收，定期与客户核对电费账务，发现客户电价执行差错、电量电费差错、抄表差错等，在sg186营销系统中进行电费退补，及时纠错，维护客户的利益。为进一步规范电费回收工作，激励电费回收员工发扬“三千精神”，不断加强与客户的沟通，构建和谐的供用电关系，该局率先推出“零停电催费方式”，对未采取停电措施进行催费而月末个人累计电费回收率达100％的给予重奖。
线损班负责公变台区的现场巡视和反窃查违工作，通过集抄系统对台区线损进行日、月分析统计，发现异常及时核查落实并处理，严格执行《关于对违章用电处罚相关单据和封铅的管理办法》。
对4个班实行分层管理，营销总负责人直管客户接待班，营销专责直管催费班，台区管理专责直管抄表班、线损班。
“要使职责真正落到实处，且始终如一，必须建立长效的监督机制。本着‘全面监督、突出重点’的原则，我局坚持‘四个监督’，监督重点是容易发生问题的环节。”城南局副局长周卓敏说。在该局，催费班、线损班对抄表班的抄表质量进行监督，发现估抄、漏抄、错抄现象，经查实纳入绩效考核，所扣款作为查出人员的奖金；客户接待班对整个营销工作的流程和管理闭环监督，根据客户接待班归纳的问题及时调整流程，不断完善制度，堵塞管理环节中的漏洞；管理层和稽查班则每月对各班任务完成情况进行监督考核。这样一来，该局形成了一个监督体系，实现了监督工作全覆盖，各班相互监督，相互把关，相互激励，自加压力，有力地促进了各项工作。
实际效果：服务提升、效益增加
实践证明，城南局营销班组改革后，服务水平大大提升，经济效益明显增加。
观念转变，心贴客户。在营销班组改革中，通过“洗头”、“换脑”，员工的观念发生了根本性的变化，做到在客户“怨”上改作风，在客户“急”上下功夫，在客户“盼”上转思路。客户接待班做到了客户咨询投诉由该班一门受理，真正实现了“内转外不转”，化解了供用电之间的矛盾，受到客户的一致好评。今年2月2日，80多岁的赵正秋老人找到城南局，客户接待班工作人员满腔热情地接待了他。当得知老人家里停电后，工作人员一边劝他不要着急，一边派人前去检查，发现是保险丝烧断了，随即更换了保险丝，恢复了供电。第二天，老人再次来到客户接待班，他们以为老人家用电又遇到了什么问题，老人却激动地表示，他是特意来感谢的。优质服务赢得了客户的心，每到交纳电费的日子，前来客户服务中心交纳电费的人络绎不绝，确保了电费及时回收。“事实上，优质服务工作做好了，很多问题就迎刃而解。”该局的一位负责人深有体会地说。
随着员工思想观念的转变，加之环环相扣的严格监督，员工“干实事、求实效”的氛围越来越浓。往年，该局每年收电费最棘手的时候是过完春节后，因为一些单位要过完元宵节才上班，使得
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